一、业务场景与客户痛点
国家电投集团在"数字国家电投"战略下，每年有大量数字化项目在总部与区域公司并行推进，覆盖生产运营、财务共享、采购供应链、人力资源、营销与综合管理等领域。客户信息化中心虽具备较强的规划与项目管理能力，但自有研发团队规模有限，遇到多项目并行、新方向快速试点时，常常出现人力紧张、关键岗位临时招聘难的问题。
- 多项目并行：集团级项目、区域公司项目同时推进，高峰期同时在建项目超过15个
- 关键岗位招聘难：熟悉能源行业业务、又具备主流技术栈的中高级工程师招聘周期长
- 人员稳定性差：单一项目外包模式下，项目结束人员即解散，知识沉淀断层
- 质量与安全合规：能源央企对驻场人员的保密、安全、合规培训有严格要求
- 跨部门沟通成本高：业务部门对IT交付节奏不熟悉，需求反复变更容易造成项目延期
二、解决方案
旭日神州与客户签订3年框架协议，提供"按需补位、长期驻场、分级管理"的驻场开发服务，团队规模动态保持在120人左右。
2.1 人员分级配置
驻场团队按高级/中级/初级合理配比，高级工程师承担架构、模块负责人与关键技术攻坚，中级承担主力开发，初级承担测试与数据整理，整体结构与客户项目组互补。
2.2 驻场管理机制
设立驻场总负责人与多个小组组长，与客户项目经理对接需求与排期；每周同步进度、每月做满意度回访，形成稳定的服务节奏。
2.3 知识库与交接
所有驻场人员遵守集团保密与合规要求，项目代码、设计文档、接口文档统一入库，避免人员流动带来的知识流失。
2.4 后备人才池
公司内部建立能源行业方向的后备人才池，提前储备Java、大数据、低代码等方向工程师，确保岗位空缺后可在2-4周内补位到位。
2.5 联合需求评审机制
驻场负责人参与客户业务部门的需求评审会，从技术可行性角度提前反馈成本与工期，避免需求无限膨胀；同时推动业务部门用结构化模板提需求，减少口头变更。
三、实施过程
项目以框架+任务单的方式运行：
- 框架启动（第1个月）：完成服务范围、人员级别、SLA与保密协议约定，首批60人到位进入核心项目组
- 规模扩张（第2-6个月）：根据客户项目排期分批到岗，峰值驻场规模达到120人
- 稳定运行（第7-36个月）：按季度滚动评估人员表现，淘汰不胜任、补充新方向人才
- 项目交付：3年框架期内累计承接集团级与区域公司数字化项目40余个
每季度末，项目组与客户信息化中心共同复盘人员表现、项目质量与服务满意度，对不胜任人员及时调整，对客户新提出的方向（如低代码、大数据分析）提前储备人才，确保团队能力与集团数字化节奏同步演进。
四、价值成效
| 指标 | 基线 | 框架期表现 |
|---|---|---|
| 项目交付准时率 | 约88%（多项目并行期） | 98%以上 |
| 驻场团队稳定性 | 项目制外包年流失率高 | 年留存率90%以上 |
| 累计承接数字化项目 | — | 40余个 |
| 关键岗位补位周期 | 外部招聘2-3个月 | 后备池内2-4周 |
驻场服务让客户信息化中心能够专注于规划与项目管理，把具体研发任务交给稳定的驻场团队；框架合作也让双方从"逐项目议价"转为"年度协同"，沟通成本与管理成本显著下降。三年下来，多个原本被搁置的数字化方向（如集团级数据看板、移动审批、跨区域协同）因为驻场团队的稳定供给而得以立项推进，项目储备池明显充实。
五、客户评价
集团信息化中心项目管理负责人表示："驻场团队已经成为我们项目组'编内'的力量，关键模块的代码评审他们都深度参与。三年下来，几乎没有因为人员问题影响过关键项目的节点，这一点非常难得。"